近日，紅豆集團董事局主席周海江的管理創新著作《中國特色現代企業制度》一書出版，這一凝聚其多年治企心血的力作以全球化的視角、中國化的探索、制度性的構建、前瞻性的思考，介紹了紅豆如何探索建立優于西方的具有中國特色的現代企業制度，受到了業內外廣泛關注和好評。
周海江的探索實踐，不僅讓更多人了解紅豆模式，了解中國特色現代企業制度，更是紅豆集團60年發展中在管理上敢于創新、大膽創新，從而使企業在創新中騰飛，在聚變中跨越的一個縮影。
打破平衡，從“大鍋飯”到“兩條腿”
著名經濟學家吳敬璉于2000年11月考察紅豆集團時，曾這樣評價紅豆的改革創新：“你們算是把國有企業的病看透了”，做到了“怎么有利于企業發展搞活就怎么搞。”
經過極左時代和大鍋飯時代的紅豆集團創始人周耀庭，眼見了不少國企由盛到衰的變化，深知大鍋飯的弊病。所以他在1983年上任之初，就沒有沿襲國企規矩，琢磨創新出一套能調動全體員工積極性的機制。當時，周耀庭時任港下鄉蕩上村黨支部副書記，接到港下人民公社的調令接管港下針織廠（紅豆集團前身）這個爛攤子，這個起步于1957年的作坊小廠，經歷了上個世紀六七十年代的風風雨雨，求生存，求發展。到1982年，年銷售僅28.06萬元，瀕臨破產：工廠幾乎停產，工資發不出，倉庫里堆滿了尼龍衫、晴綸衫，大多工人賦閑在家。
面對困難周耀庭沒有退縮，他的改革從打破大鍋飯開始：讓人人都坐“兩條腿”的凳子，始終不能安穩，目的是企業堅決不能養懶人。1983年，企業對一線工人實行了質量計件工資制；1986年，企業推行了年終效益工資制，工人聯產聯質，干部聯績、供銷人員聯利、技術人員聯效，企業效益與每個成員的利益緊密掛鉤。同時定期進行民主考核，干部憑績上或下，工人憑產品進或出。如果下崗干部3個月內沒有單位聘用則退職，一下就打破了鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資的舊框框。這樣干部工人的積極性和才干極大發揮出來，產品質量、產量大幅增長。
從1988年開始，紅豆集團率先把市場運行機制引入了企業內部，實行了廠方與車間、車間與車間的內部銀行結算制，各廠和車間獨立核算、自負盈虧。生產經營上由從前的“親兄弟流水賬”變為“親兄弟明算賬”。當時很多人想不通，紅豆堅持的是，“我們不能保護落后，市場經濟中出現的問題一定要用市場經濟的辦法來解決。”
到位的改革，給工廠帶來了勃勃生機，全員效率大增。1987年，企業的第一幢辦公樓投入使用，當年產值超過1000萬元，四年翻了四番。到了1988年，廠里已經形成了織造、染色等六個車間，建立了一條龍的現代化流水線，工人近1000人。
煥發活力，從開放股權到獨創“四制聯動”
開放的股權，是紅豆集團的一大創新。紅豆的股份制開始于1993年。當時作為“蘇南模式”代表的紅豆集團頂著很大的壓力，因為當時有人堅持認為搞股份制就是搞資本主義。但紅豆人敢于改革，企業就是要打破舊的鄉鎮集體所有制。因為那時的鄉鎮企業，表明上說是鄉鎮集體人人都有，但是大家卻感覺什么也沒有。而實行股份制，讓員工參股，員工對企業的關切度、關聯度提高了，也就從根本上調動了大家的積極性。
很快，企業推出了“入股自愿，利益共享，風險共擔，股權平等”的內部股份制，并用文件規定，所有廠長經理的股本金不得少于20萬。這也是紅豆的別出新裁，是紅豆內部股份制與眾不同的地方，當時不少廠長經理股本金不夠，只好向親友借貸。他們說，不僅把全部家產，而且把自己的事業和命運全拴在了紅豆。結果是干部和員工全身心地投入，大家真正當家作主。
紅豆的這一改革創新，在蘇南地區率先突破了“蘇南集體經濟模式”存在的產權不明晰的發展瓶頸，使企業煥發出勃勃生機，成為“新蘇南模式”的代表。此后，紅豆干部員工不斷增量擴股，而作為集體股東的鎮里每年拿走分紅紅利，股份比例不斷減小，2003年，紅豆由50個自然人持股，鎮里不再持股，企業完成股份制改革。產權的進一步明晰推動了企業更快速的發展。
在此期間，紅豆集團又適時推出了降本堵漏的“效益承包制”和一、二、三級企業職責明確的“母子公司制”，再加上互相買賣、獨立核算的“內部市場制”，集團的“四制聯動”管理機制形成，產生了集團公司整體發展、“母強子壯”的效應。
1994年8月底，農業部在北京人民大會堂召開全國鄉鎮企業管理科學座談會，紅豆集團在會上介紹了“四制聯動”，收到與會者的關注與肯定，國務委員陳俊生、農業部副部長萬寶瑞等領導對此給予高度評價，認為它是現代企業進行科學管理的成功范例，對國有企業也有重要借鑒意義。
民主管理，從回音壁，書記、總裁信箱到制度選人
在紅豆，創新滲透到企業管理的方方面面。到紅豆的每個參觀者都會發現，公司的每個車間都設置了“回音壁”，員工有意見或問題，甚至牢騷，都可以寫。對“回音壁”上的職工留言，廠領導必須在第一時間給予回復和解決。如果因“留言”而受到不公正待遇，員工可以寫信到書記、總裁信箱，直接向紅豆集團黨委書記、董事局主席兼CEO周海江說。
從總經理信箱到書記、總裁信箱，這個周海江1997年從美國企業學到的民主管理制度，在紅豆已堅持了20年，并拓展成為包括“回音壁”、挖潛月合理化建議、監事會信箱等多渠道組成的員工溝通制度。“企業老總的大門應該隨時向員工敞開。”周海江說，員工的情緒猶如火山下沸騰的巖漿，如果不能通過合理的渠道予以釋放，這座火山早晚會爆炸。紅豆集團設立立體式的員工溝通渠道，就是要給員工充分表達的權利，同時也讓管理者了解到第一手信息。秉持這一理念，書記信箱的每一封信，周海江都親自拆閱，并對員工反映的問題親自過問，直到解決。
20年來書記、總裁信箱也有了不小的變化，一是來信數量少了，現在只有最初的五分之一不到。二是來信中建設性的內容所占比重明顯加大。但是書記、總裁信箱的“蝴蝶效應”不容小覷，這些溝通平臺，不僅暢通了紅豆的溝通渠道，堵塞了企業的的管理漏洞，還進一步增強了企業的凝聚力、向心力。
不僅如此，周海江還認為，衡量一個企業是否是現代企業，一個最重要的標準就是看它的高級職位是否是靠制度取得的。這是扎根基層的周海江對現代企業制度最透徹的理解，也是紅豆集團治企的最關鍵理念之一。
經過不斷改革創新，紅豆員工向上流動的渠道暢通無阻。一線職工有星級員工評選制度，三星級員工通過免費上大學，全面提升綜合素養，通過競爭上崗，進入車間管理崗位。大學生科員只要有能力、出成績、出業績，就能通過競爭上崗、制度選人向上流動，不斷晉升。從車間主任到廠長、二級公司總經理、集團部長、總裁，一律采取公開競聘。集團制定公正、公開、公平的“賽馬”制度規則，唯才是用，外不避遠，內不避親，變關系導向為績效導向，讓真正的千里馬既跑出速度，又跑出效益。
2004年，周海江成為紅豆集團總裁，也是通過50名大股東三輪投票海選出來的，成為中國民營企業“海選”總裁第一人。周海江海選就任紅豆集團總裁，標志著紅豆向現代企業又邁進了關鍵性的一步。
探索超越，建立中國特色現代企業制度
經過過年的探索創新，紅豆集團已建立相對完善的現代企業制度，包括“邊界清晰的多元產權制度、制衡高效的法人治理制度、體系科學的經營管理制度”，但是一直注重學習借鑒西方現代企業制度先進管理理念的周海江，近年來注意到：美國的安然公司倒閉、西方金融風暴，日本核泄露事故等等現象，都從一個側面反映了西方現代企業制度在對待國家利益、公眾利益上存在著明顯缺陷，不能保證企業持續健康發展。
如何避免中國企業重蹈西方現代企業的覆轍？紅豆集團嘗試把“黨的建設”和“社會責任”融入現代企業管理，形成了“現代企業制度+黨的建設+社會責任”的治理模式，有效突破企業管理的“天花板”瓶頸。在這一模式中，“現代企業制度”是基礎，通過健全法人治理結構，協調所有者、經營者、勞動者關系，規范企業行為，激發內在動力；“黨的建設”是靈魂，通過黨建工作形成企業獨特競爭優勢，推動企業利益與國家、社會利益高度統一；“社會責任”是使命，通過加強和創新社會管理，優化發展環境，促進穩定和諧。一些專家學者稱其為“中國特色現代企業制度”。紅豆的探索得到了中組部的高度肯定，2012年10月向全國推廣了紅豆模式。劉云山同志到紅豆集團視察黨建時，聽完紅豆這一理論的介紹后，稱贊我們這個探索上升到理論層面，很好。
為何加企業黨建？改革開放三十多年來，中國企業發展快速，難免會產生各種矛盾和問題，如何有效化解矛盾？黨組織最善于做人的工作，能化解這些矛盾，使各方和諧統一。紅豆集團從最初的一家微小企業發展成為中國500強企業，主要得益于黨建發揮的政治核心作用，規范了企業的成長，激發了企業的內生動力。目前，公司股東會、董事會、監事會主要成員進入黨委，所有子公司負責人全為共產黨員，廠長、股東大會代表95%以上是黨員。
為何加社會責任？企業不能只追求股東利益最大化，利潤最大化，還要追求社會效益最大化。只有通過積極履行社會責任，進行自我約束，保證企業健康發展。多年來紅豆以八方共贏為理念，積極履行社會，向社會捐款捐物超3億元，樹立了良好的社會形象。
改革開放30多年來，中國之所以經濟持續高速增長，躍居世界第二，書寫了世界經濟史上一大奇跡，正是依靠中國特色社會主義制度比之西方制度的優越性。紅豆的創新實踐，正是從微觀上呼應這一理論。為了讓更多人、更多企業分享紅豆的成功經驗，2017年，周海江治企心血力作，也是他多年在實踐中探索企業發展模式的思考、實踐——《中國特色現代企業制度》一書出版。
“創新是企業的靈魂”。從實行計件工資制，到四制聯動，到回音壁，書記、總裁信箱，到制度選人……再到探索超越西方的中國特色現代企業制度，每一次創新，都紅豆人智慧力量的迸發，也使紅豆在發展上不斷煥發新的生機和活力，企業始終走在中國民企企業的發展潮頭。縱觀60年的紅豆發展史，更是一個企業創新的歷史。周海江曾不止一次地強調，創新是企業自身生命力。紅豆發展也生動地詮釋了這一觀點。